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L’art de la négociation

"Traité de civilisations comparées" (extraits comparatistes 7).

mardi 26 février 2013, par Bernard NADOULEK

La stratégie du "point par point" est représentative de la notion d’efficacité en Occident. Celle du "jalonnement" est l’apanage de la sagesse des sociétés traditionnelles, plus particulièrement formalisée en Asie. Dans les négociations internationales entre entreprises privées, les différences culturelles étaient fortes jusque dans les années 1980 (dans les négociations politiques internationales, ces différences sont masquées par les protocoles diplomatiques). Dans les sociétés modernes, tout comme dans les cultures plus traditionnelles, on avait du mal àconcevoir que les différences de comportement puissent relever de stratégies différentes. De part et d’autre, on attribuait les différences àun manque de logique ou de savoir-vivre, voire àla ruse ou la mauvaise foi. A partir des années 1990, la multiplication des négociations internationales pousse àaccepter ces différences par nécessité et àtenter de les dépasser : plus par la mise au point de techniques, que par une véritable compréhension transculturelle. Or, la compréhension des dimensions culturelles de la négociation est indissociable des techniques.


Point par point et jalonnement. La méthode du point par point consiste, en résumé, àhiérarchiser tous les points d’une négociation (quantité, qualité, prix, conditions de paiement, délai de livraison, etc.), ànégocier complètement chacun des points abordés et àtenir chaque point réglé pour acquis. Si les positions des deux parties ne sont pas trop éloignées, on commencera par les points les plus importants, en tablant sur le fait que les points mineurs seront plus faciles ànégocier en les considérant comme des possibilités de concession, ou de rattrapage, selon la position acquise. Si les positions des deux parties sont éloignées, on commencera par les points les moins importants pour tenter de rapprocher les positions initiales avant de conclure par l’essentiel. Au contraire, le jalonnement consiste àmaintenir la négociation ouverte sur l’ensemble des points ànégocier, du début àla fin des pourparlers, et àrapprocher progressivement les points de vue en liant chaque concession sur un point avec une concession sur un autre point. Chaque point est traité en connexion avec tous les autres et on passe d’un point àl’autre pour éviter les blocages dans la discussion. La négociation comporte de nombreux retours en arrière : un point nouveau remet souvent en question un point précédemment discuté.

Le temps et les équipes. La méthode du point par point vise àmener une négociation le plus vite possible. Le but d’un professionnel est de faire le plus possible d’affaires, il se limite aux conditions ànégocier, l’exécution n’est pas de son ressort. L’équipe est réduite : pour limiter les frais généraux et pour que les négociateurs aient les coudées franches. Il faut aller droit au but, faire avancer l’affaire pour générer de futurs profits. Le rapport de force découle de l’offre et de la demande : qui a le plus besoin de l’autre ? Si la balance penche dans un camp, la marge de négociation adverse est limitée. Si les parties ont besoin l’une de l’autre, le but est d’acquérir une position de supériorité. Avec la méthode du jalonnement, la rencontre s’ouvre sur une dialectique confiance / défiance pour essayer de comprendre la personnalité des partenaires àtravers des échanges informels. Le but n’est pas d’aller vite mais de chercher les informations qui permettront d’influer sur la négociation, d’augmenter la confiance ou de faire pression en cas de défiance. Les points importants ou les rapports de force ne sont pas évoqués, pour ne pas faire perdre la face de la partie adverse. Les équipes sont nombreuses parce que la recherche d’un consensus interne permet de débattre et d’éviter les erreurs. Décisions et exécution étant liées, la négociation est lente.

Stratégie des pourparlers. La stratégie directe consiste àfrapper fort d’entrée, àimposer sa vision des choses, àréfuter les objections adverses, àrecentrer le débat, àaccumuler les arguments pour obtenir des concessions en jouant sur le rapport de force et àtenter de conclure sous pression. Le déroulement des pourparlers est fondé sur des informations écrites et objectives (quantités, prix, marges, planning des livraisons, etc.) et sur des procédures. Il faut concilier l’esprit individualiste et concurrentiel des négociateurs et les nécessités de la coopération dans l’entreprise. La stratégie indirecte commence toujours lentement, pour n’affirmer une position que très progressivement. Il faut se taire, laisser l’adversaire "se vider" de ses arguments, l’y pousser par des trains de questions qui cassent sa vigilance et le conduiront àse dévoiler par lassitude. Dans le même temps, on donne le minimum d’informations, on impose le maximum d’interruptions de séance et on diffère le plus possible les réponses. L’accent n’est pas mis sur les informations, mais sur les relations entre les participants, d’où une communication souvent subjective et informelle pour laisser chacun adapter l’information, se l’approprier tout en évitant les désaccords irrémédiables. C’est la stratégie directe de la pression, contre l’usage indirect de l’usure.

Logique du deal et dialectique de l’engagement. Dans la méthode du point par point, un accord doit être défini très précisément et faire l’objet d’un contrat écrit qui anticipera toutes les issues possibles. Il est implicitement entendu que cet accord sera respecté et que, si des changements imprévus interviennent, ils devront être renégociés pour faire l’objet d’un nouvel accord. Avant une renégociation, l’accord écrit initial prévaut. En cas de manquement, c’est la rupture de la collaboration et souvent le procès. Dans un processus de jalonnement, un accord, écrit ou non, n’est qu’une étape ponctuelle d’une collaboration qui doit évoluer selon les sanctions du marché. Si certaines clauses du contrat s’avèrent irréalistes par rapport àl’évolution du marché, ou sont devenues gênantes, elles doivent être tacitement abandonnées : le contrat écrit a moins d’importance que la collaboration àlong terme. S’il y a désaccord, un intermédiaire arbitre une conciliation, et cela évite àchacun de perdre la face. Un procès est considéré comme un aveu d’incapacité àanticiper les problèmes ou ànégocier de manière civilisée. Deux logiques s’opposent : celle du contrat, de l’observation de ses clauses, de la renégociation ou de la rupture ; et celle de l’engagement, qui reste fluctuant, selon les sanctions du marché.

Anticipation. L’essentiel d’une négociation et de son résultat ne vient ni du marchandage, ni des concessions réciproques, ni même de la méthode, mais de la préparation et de la recherche d’informations qui permettront d’anticiper sur le cours des pourparlers. Les informations àacquérir tiennent : aux besoins ou aux demandes àsatisfaire ; àl’analyse du marché (en cas de négociation commerciale) ou au contexte général (lorsqu’il s’agit d’une négociation politique ou institutionnelle) ; et, enfin, àla possibilité de définir un objectif commun (partenariat). Les besoins d’une entreprise (produits, spécifications, quantités, prix, lieu et planning de livraison), sont plus faciles àanticiper que les demandes syndicales ou politiques où domine la dimension humaine et culturelle. De même, une analyse de marché (fournisseurs, clients, état de l’offre et de la demande, processus de fabrication, coà»ts, transport, change, etc.) est plus maîtrisable qu’une analyse de contexte plus conjoncturelle. En bref, l’information préalable (Sun Tzu) domine le processus d’anticipation dont la meilleure issue possible est toujours une globalisation positive àmoyen ou long-terme sous forme d’objectif commun et de partenariat. Enfin, l’anticipation réside autant dans le plan que dans son exécution, qui déterminera l’échec ou le succès.

La méthode de l’entonnoir. Cette méthode est un des résultats de la prise de conscience des écarts entre les cultures. Elle tente de synthétiser la rationalité linéaire du point par point et la rationalité circulaire du jalonnement. En résumé, elle consiste àdisposer l’ensemble des points de la négociation sur un cercle représentant la circonférence de l’entonnoir et àpasser d’un point àun autre de la négociation en faisant des tours successifs de la circonférence (jalonnement), mais en gardant un ordre dans les points abordés (point par point). Pendant les pourparlers, la méthode consiste àne pas chercher àrégler chaque problème en une seule fois, mais àdiviser chaque point de la négociation en sous-parties, négociables séparément àchaque tour. Ainsi, on conserve l’esprit du point par point dans la division des points àtraiter, et celui du jalonnement dans le déroulement de la négociation par tours. La méthode permet de traiter ce qui est négociable àchaque tour, tout en autorisant le passage au point suivant dès qu’un blocage intervient. Au fur et àmesure que des sous-parties de chaque point sont réglées, la circonférence de l’entonnoir diminue et la négociation se termine lorsqu’on est parvenu àson embouchure. Ainsi sont intégrés les apports du jalonnement et du point par point dans une dynamique partagée.

Prise de conscience des écarts interculturels. La méthode de l’entonnoir, précédemment décrite, ne résout pas le problème des écarts entre les cultures, mais donne un moyen technique de l’appréhender et de le contourner. Il s’agit tout simplement de créer des ponts entre les cultures et les civilisations tout en sachant que les écarts restent entiers. Il faut souligner les limites de ces outils et celles de la communication interculturelle. L’idée de base est simple : comme les cultures sont innombrables, comme les civilisations sont diverses, dans le cadre d’études pragmatiques, il serait illusoire de vouloir enseigner toutes les cultures àun négociateur professionnel. On se contente donc de lui enseigner des méthodes qui permettent de réduire techniquement les écarts sans se préoccuper de les comprendre ! Et c’est bien le problème : il faudra bien apprendre, un jour ou l’autre, les cultures en profondeur, comme le fait chaque négociateur au sein de sa propre culture. Nous avons déjàcompris que chaque culture génère sa propre rationalité, ses propres stratégies, qu’aucune méthode n’est universelle et que cela est heureux puisque cela enrichit notre patrimoine ! Mais depuis Hérodote, qui traitait des différences culturelles six siècles avant J.-C., l’acceptation de la diversité des cultures est loin d’être un fait acquis.

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